Определение и фиксирование условий, предлагаемых кандидату

Первое, что должен сделать руководитель компании, прежде чем начинать подбирать персонал, — это позаботиться об HR-бренде компании, то есть о позиционировании компании как работодателя. Квалифицированные работники, как правило, знают себе цену — и важно, чтобы ваша компания в глазах соискателей выгодно отличалась от ряда других. На строительном рынке немногие компании занимаются HR-брендингом, и те компании, в которых начнут заботиться о грамотном позиционировании для работников, будут иметь преимущества.

Как известно, HR-бренд складывается из двух составляющих — внутренней и внешней.

Внутренняя составляющая HR-бренда — это реальные впечатления о компании сотрудников, работающих и работавших в ней, а также мнения всех тех, кому эти сотрудники о ней говорили. Впечатление складывается из мелочей: какая атмосфера в коллективе, как относятся к работникам руководители, какая заработная плата, какой график работы, что приходится делать и т.п. Здесь важно, как чувствуют себя сотрудники на каждом уровне.

Важно, какие условия предлагает компания. Основное, к чему стремятся сейчас большинство кандидатов на строительном рынке, — белая заработная плата адекватного уровня: это гарантированная пенсия, возможности кредитования. Для прорабов это 50-60 тыс. руб., для инженеров — порядка 60-100 тыс., в зависимости от специализации и опыта, для руководителей отделов — 100-120 тыс., для директоров и руководителей проектов — уже от 150 тыс. Особенностью строительного рынка является то, что заработная плата — фактор, который находится в приоритетах кандидатов, как правило, выше атмосферы в компании, отношений в коллективе и дополнительных бонусов, предоставляемых компанией. При высокой заработной плате социальный пакет уже не так интересен. Если вы предлагаете заработную плату выше, хотя бы на 10%, чем у компании-конкурента, кандидаты придут к вам, и почти никто даже не будет интересоваться: «А какой еще есть социальный пакет?» А вот при прочих равных условиях хороший социальный пакет может повысить интерес к вакансии и сыграть роль при выборе кандидатом конкретной компании. Кандидатам предлагают оплату обедов, мобильной связи, проезда, ДМС (иногда даже для всей семьи — это бывает важно и ценно, и семья держится за это место).

Важно также, насколько успешна деятельность компании: мнение о ее успешности — значимая часть внутренней составляющей HR-бренда. На что обращают внимание кандидаты на строительном рынке? Прежде всего на длительность существования компании на рынке, на то, какую она имеет репутацию, какие объекты и проекты были и есть в работе, есть ли законченные проекты.

Обычно кандидаты на строительном рынке что-то слышат и знают о разных компаниях по мере своей работы в этом бизнесе. Они в процессе работы пересекаются с теми или иными подрядчиками, которые работали для генподрядчиков или инвесторов, застройщиков. Некоторые кандидаты заходят в Интернет и запрашивают информацию о компании, прежде чем откликнуться на ее предложение. Другие идут иным путем: откликаются на предложение компании и приходят на собеседование, получают информацию о компании на собеседовании, а потом собирают дополнительную информацию, чтобы принять решение.

Внешняя составляющая HR-бренда — это целенаправленная проекция реальной ситуации в компании вовне либо специально созданный образ компании на рынке труда.

Внешняя составляющая HR-бренда не соответствует внутренней. Во-первых, полностью передать впечатления сотрудников невозможно, да и у каждого они свои — сложится некий общий портрет. Во-вторых, при распространении информации о компании как работодателе подчеркиваются ее лучшие стороны и преимущества работы в ней.

В случае если условия труда в компании далеки от идеала, а заработная плата — ниже среднего уровня по рынку, шансы найти квалифицированных сотрудников невелики. Особенно сегодня, когда на строительном рынке осталось мало хороших инженеров, руководителей проектов, технических директоров. Что делать работодателю?

Во-первых, необходимо стремиться улучшать условия труда, по возможности повышать уровень заработной платы сотрудников и т.д. — чтобы о преимуществах работы в компании можно было рассказывать честно и с гордостью.

Во-вторых, необходимо выявить, какие преимущества все-таки есть у компании на рынке труда. Не всем руководителям это удается самостоятельно: они хорошо знают свои компании, но не всегда у них есть время анализировать рынок труда. И часто компании-конкуренты акцентируют внимание на одном и том же. Другие же, те, кто работает с кадровыми агентствами, привлекают лучших кандидатов: в агентстве специалисты хорошо знают рынок и умеют легко находить те преимущества, которыми можно их привлечь. Условия, которые вы предлагаете, акцентируя внимание на преимуществах работы в компании, сформулируйте в описании вакансии.

В-третьих, стоит обратить внимание на хороших студентов, будущих молодых специалистов. Особенно если есть возможность искать сотрудников в долгосрочной перспективе. Для привлечения молодых специалистов, помимо основных предлагаемых условий, имеет большое значение, как сделан сайт компании, какая информация на нем есть. Разместите на сайте компании информацию о ее деятельности и об условиях для работников — можно с фото и/или видео, если позволяет политика конфиденциальности. Будьте готовы принять выпускников на начальные инженерные позиции и учить специфике работы в компании, т.е. растить внутри своей компании.

Определение критериев отбора кандидатов

Общие критерии для всех должностей:

— опыт результативной работы в аналогичной сфере на должности с аналогичным функционалом;

— наличие специального образования — в идеале не просто общестроительного образования, а узкой специализации;

— деловые качества кандидата: контактность, позитивность, открытость, стрессоустойчивость, управляемость (если человек не поддается управлению, не принимает правил и норм компании, он не впишется в нее).

Конечно, работодатели стремятся найти готовых специалистов, идеально подходящих по всем возможным критериям. Но квалифицированных работников ограниченное количество, часть из них выходит на открытый рынок труда, а часть работает и не думает о смене работы. Есть неплохие шансы их найти, работая с базой данных кадрового агентства, которое специализируется на подборе кандидатов для строительного рынка, — в ней есть даже те специалисты, которые убрали резюме с работных сайтов, но могли бы рассмотреть конкурентоспособную вакансию. Рынок кандидатов ограничен, поэтому сравнивать кандидатов нужно прежде всего друг с другом и уже потом — с предполагаемым «идеальным сотрудником».

Узкопрофильные критерии

Прораб должен быть способным к управлению низкоквалифицированным персоналом — владеть жестким стилем управления, т.к. низкоквалифицированный персонал слабо организован. Здесь нужны «жесткое словцо» и жесткий контроль. Также важный критерий для прораба — опыт работы на стройке от пяти лет, чтобы человек успел столкнуться с разного рода проблемами и нашел способы их решений. Тогда он будет не учиться на рабочем месте, а применять свой опыт. Образования достаточно общестроительного.

Инженеры должны быть высокоинтеллектуальными, хорошо знающими свою профессию, контактными, потому что они — связующее звено между заказчиком строительства и строителями. Они участвуют в проектировании объектов, готовят необходимую документацию, контролируют ход выполнения работ по своим направлениям и участвуют в сдаче объектов. Инженер должен иметь профильное образование по тому направлению, по которому он устраивается работать (водоответвление, отопление, канализация, кондиционирование, конструктив, архитектура и т.п.), и опыт работы от трех лет с аналогичными инженерными системами (этот опыт может быть получен либо в проектных организациях, либо в службах заказчиков-застройщиков).

Директора по строительству и руководители проектов должны иметь хорошие управленческие и организационные навыки. У многих специалистов на руководящих должностях эти навыки, к сожалению, далеко не идеальны. Причина в том, что большинство руководителей «вырастает» из специалистов, ставших лучшими в своем деле. Они отлично знают процессы, но организовывать эти процессы, управлять ими и людьми их не учили. Они стараются это освоить на практике. Одни в процессе работы обучаются и становятся хорошими управленцами, другие же остаются специалистами, которые плохо делегируют функции, не могут наладить систему эффективного контроля за процессами, поздно реагируют на проблемные ситуации, полагаются на персонал, который находится в подчинении. Также необходимо профильное образование — в данном случае достаточно общестроительного. Дополнительное управленческое образование, например MBA (Master of Business Administration), — обычно желательное требование. При прочих равных факторах кандидат с MBA, скорее всего, выиграет.

Понимая то, какие критерии оценки вы будете использовать при подборе, сформулируйте требования к кандидату в описании вакансии.

Первый этап отбора: оценка кандидатов HR-специалистом по резюме

Первичная оценка кандидатов про¬изводится по резюме. Чем выше предполагаемая должность, тем строже требования к структуре резюме, грамотности его составления и содержанию.

По резюме оцениваются формальные критерии, первичное соответствие обязательным требованиям, которые есть у работодателя: наличие соответствующего образования, опыта работы в нужном направлении строительства с такими объектами, которые есть у компании-работодателя, или сопоставимыми, знание специальных программ. Нужно стараться отобрать максимально соответствующих по формальным признакам кандидатов. К примеру, если строится коммерческая недвижимость, то кандидаты, строившие промышленные предприятия, жилые многоквартирные дома или коттеджи, не так хорошо подойдут на эту вакансию, как те, кто имеет многолетний опыт построения непосредственно коммерческой недвижимости.

Всегда оценивается то, как написано резюме. Особенно для кандидатов на вакансию руководителя, который должен уметь грамотно планировать, распределять ресурсы, организовывать подчиненных, ставить задачи (в том числе в письменном виде). Здесь важно то, как указан функционал, какова последовательность элементов в резюме, потому что руководитель должен иметь структурное мышление. Инженерно-технический персонал тоже должен уметь излагать мысли на бумаге, ведь инженеры работают с документацией, с клиентами, и без навыков не только устной, но и письменной коммуникации им не обойтись.

Первый этап отбора — просмотр резюме — самый длительный. Как правило, он длится от 1 недели до 3 месяцев, в зависимости от того, кто проводит отбор и есть ли у этого человека также другие функциональные обязанности. Так, у руководителя компании или отдела процесс просмотра и оценки 100 резюме займет около двух недель, а специалист из кадрового агентства справится с этим объемом за неделю. На 300 резюме у руководителя уйдет полтора месяца, а у специалиста из кадрового агентства — две недели. На 500 резюме у руководителя уйдет целых три месяца, специалист из кадрового агентства перейдет ко второму этапу отбора уже через месяц. Даже два месяца — это уже достаточный срок, чтобы значительная часть кандидатов, чьи резюме вы просматриваете, успели найти работу. Поэтому стоит либо воспользоваться услугами агентства, либо нанять в компанию менеджера по подбору персонала.

Второй этап отбора может продлиться до недели, для третьего достаточно одного дня.

Второй этап отбора: оценка кандидатов в процессе собеседования с HR-специалистом

Наиболее подходящие для конкретной позиции кандидаты по результатам оценки резюме приглашаются на собеседование. Если из резюме не всё ясно и возникают вопросы по основным требованиям, кандидату можно позвонить и задать уточняющие вопросы — провести короткое телефонное интервью (если в телефонном интервью получены положительные ответы, то можно назначать встречу).

Как успешно проводить собеседования с кандидатами? Стоит провести биографическое интервью и интервью по компетенциям.

Начать можно с интервью по компетенциям, с ключевых вопросов, помогающих оценить основные компетенции, которые необходимо выявить в кандидате. Для любой компании и позиции эти требования свои, хотя одни требования во многом схожи на одинаковых позициях, другие — в одной компании на разных позициях, третьи — одинаковы для всей сферы бизнеса. Предположим, мы основываемся на тех критериях, которые описали выше как обязательные для прораба, инженера, директора по строительству и руководителя проектов. В соответствии с заданными критериями для каждой позиции составляются свои ключевые вопросы, которые позволяют достаточно быстро выявить наличие профессиональной глубины. Лучше всего, если эти вопросы составляют и задают специалисты, имеющие большой опыт подбора сотрудников на разные вакансии в строительной сфере и способные дать им наиболее адекватную оценку. Необходимо подробно расспросить про объекты: какие именно объекты кандидат строил или проектировал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, есть ли завершённые объекты в опыте. Для всех должностей, уровней важно, чтобы были реализованные объекты, а не только опыт участия в их проектировании на том или ином этапе. При анализе опыта важно также спросить, какие места работы кандидату понравились больше, какие меньше, почему кандидат ушел с предыдущего места работы и т.п. Ключевые вопросы касаются и непосредственно будущих функциональных обязанностей потенциальных сотрудников. И то, как человек отвечает на эти вопросы, показывает глубину владения ими. Эту глубину можно оценить в том числе в сравнении между кандидатами. Именно при таком сравнении качество ответов на ключевые вопросы может сыграть решающую роль в пользу того или иного кандидата.

Биографическое интервью позволяет понять, что мотивирует кандидата совершать те или иные действия, осуществлять тот или иной выбор в жизни. Что двигает человеком по жизни? Почему он выбрал то или иное образование? Есть ли у него семья, дети? Почему он уходил с того или иного места работы? Какие обязанности нравились, какие нет?

По большому счету обсуждение опыта и жизненного пути любого кандидата всегда сопровождается вопросами: «как?», «почему?», «каковы результаты?». В итоге все ответы на эти «почему?» и «как?» складываются в более или менее целостную картину о человеке, о его мотивации. И эта мотивация сравнивается с тем предложением, которое есть у работодателя, чтобы сопоставить, насколько человек готов именно к этой работе, к работе именно в этой компании. Ведь стоит задача не просто подобрать качественных специалистов, но и таких, которые проработают долго в конкретной организации. Если факты, выявленные в процессе диалога, не стыкуются в единую картину и их причинно-следственная связь непонятна, возникают недомолвки, то такой кандидат забраковывается, поскольку, скорее всего, пытается скрыть какую-то информацию.

Помимо проведения этих двух разновидностей интервью, на собеседовании можно предложить кандидату пройти профессиональные тесты. Мы применяем эту практику по запросу клиентов. Также предлагаем кандидатам для обсуждения рабочие ситуации, с которыми они столкнутся в конкретной компании.

Стоит пообщаться с десятками кандидатов и сравнить их между собой, прежде чем принять окончательное решение и принять одного из них на работу. Как правило, для выбора кандидата просматривается около 100 резюме. Из них отбираются 40 наиболее соответствующих требованиям — и каждый из этих кандидатов приглашается на собеседование. 20 из приглашенных кандидатов интересуются вакансией, готовы ее рассмотреть и приходят на собеседование. В результате три кандидата потенциально подходят для работы в компании, из них остается выбрать лучшего. В случае если отбор производит кадровое агентство, именно три лучших кандидата направляются на собеседование в компанию. При поиске топ-менеджеров можно эти цифры увеличить в несколько раз, т.к. действительно хороших управленцев единицы, а устроиться на управленческую позицию стремятся многие. Нужно просмотреть порядка 500 резюме и провести порядка 70 собеседований для показа трех наиболее подходящих кандидатов. Но это будут уже готовые кандидаты, из которых работодатель непременно примет кого-то на работу.

Проводящая первичный и вторичный отбор своими силами компания может не иметь достаточно обширной базы кандидатов, достаточно опытных специалистов по подбору на конкретные типы вакансий и достаточного количества времени для просмотра массы резюме и проведения десятков собеседований — и либо приходится выбирать сотрудников из тех, кого успели оценить (потому что сроки ограниченны и нехватка времени уже не позволяет дальше проводить поиск), либо время потрачено, а результата вообще нет — нет подходящих работников. Наши клиенты, чтобы сэкономить время внутренних сотрудников и иметь возможность выбора кандидатов из большой и постоянно растущей базы данных кадрового агентства, поручают эту часть работы нам: мы просматриваем десятки резюме, а затем проводим собеседования с наиболее подходящими кандидатами, проверяем рекомендации (звоним по последним местам работы кандидатов и справляемся об их ответственности, благонадежности, эффективности и т.п.) — и к клиенту на финальное собеседование приходят уже два-три кандидата, которых можно принять на позицию.

Третий этап отбора: оценка кандидата непосредственным руководителем в процессе собеседования

Второе собеседование, как правило, проводится в компании, с непосредственным руководителем и HR-менеджером.

У такого собеседования две основные цели: во-первых, еще раз, теперь уже «изнутри», убедиться, что сотрудник и компания подходят друг другу — по корпоративной культуре, по ценностям, и, во-вторых, убедиться, что сотрудник и его непосредственный руководитель смогут найти общий язык и эффективно работать в связке. Например, если в компании принят строго регламентированный стиль управления или руководитель очень строгий человек, необходимо подбирать стрессоустойчивых кандидатов, которые нормально будут себя чувствовать в жестко заданных структурах. В другой компании, наоборот, демократический стиль управления, и тогда у сотрудников большая самостоятельность в принятии решений и более высокая ответственность — для этого нужен определенный тип людей. Все эти особенности выявляются специальными вопросами.

После проведения собеседований со всеми наиболее подходящими кандидатами внутренний менеджер по подбору либо кадровое агентство получает обратную связь. Если ни один кандидат не подошел, вносятся корректировки в процесс отбора и ищутся другие кандидаты (обычно такое бывает, когда работодатель осознает какой-нибудь важный критерий отбора уже при разговоре с кандидатами). Если один из кандидатов подходит и устраивается на работу, вакансия закрывается.

Финальный этап: адаптация сотрудника в компании

Выбранный кандидат выходит на работу, начинается испытательный срок. Менеджер по подбору должен через некоторое время поинтересоваться у непосредственного руководителя (или руководителя более высокого уровня), как проходят первые дни работы кандидата, все ли устраивает обе стороны — и кандидата, и руководителя. Можно позвонить и кандидату, но рекомендуется — не более одного раза, чтобы не вызвать тревожности, опасений, что компания хочет от него отказаться. Если первичный и вторичный отбор осуществлялся внешним подрядчиком — соответственно, он интересуется результатом у своего контактного лица со стороны клиента.

Всегда есть риск, что сотрудник уволится в первые дни, первые недели работы. Если вы работаете с кадровым агентством, риск временных затрат и затрат усилий при подборе минимален, поскольку в условия договора входит услуга бесплатного подбора нового кандидата на позицию, с которой сотрудник уволился в течение испытательного срока.

Если новый сотрудник будет понимать, что он всегда может по¬дойти к наставнику и задать все интересующие вопросы, то ему будет комфортнее, он быстрее адаптируется. И риск, что он замкнется в себе со своими проблемами, с которыми он столкнулся, и уйдет из компании, минимален.